Персонал

Желающий иметь мед бережет пчел

Люди являются самой главной составляющей бизнеса, потому что именно они генерируют идеи, принимают ключевые решения, обеспечивают ежедневное выполнение процессов на предприятии. И если недорабатывают кадры, значит, в этом виноват собственник фирмы, который не сумел подобрать нужных людей, расставить их по своим местам и организовать процессы. В этом разделе сайта вы найдете информацию о том, как грамотно подбирать персонал и как им управлять.

А для затравки простой пример жизненной ситуации для тех, кто очень любит все делать самостоятельно и даже кичится этим, но не любит делегировать свои полномочия.

Предположим, вы грамотный специалист. Нет, вы супер-профи, которому нет равных. И вот вы решили: зачем работать на дядю, когда можно организовать что-то свое и работать на себя? Прекрасно. Сказано, сделано. И вот у вас уже свое дело и вы в нем, конечно же, основное звено, если не единственное. Ведь вы же супер-профи и никто, кроме вас, так хорошо не сделает. И допустим, что вы трижды правы: не сделает. И вот вы работаете-работаете-работаете с периодическими перерывами на сон. И даже, возможно, нанимаете кого-то в помощь. Но все равно работа продолжает держаться на вас. И вы на какое-то время даже смогли стать первым на своем рынке. Вы этим гордитесь и думаете, что так будет всегда. Вот он, Олимп!

Но вдруг складывается неприятная ситуация. На рынок выходит ваш конкурент. Он в принципе не специалист в вашей области и, вроде как, не стоит его опасаться. Но вот загвоздка: у него много денег, и он в состоянии нанять сразу пять хороших специалистов. Не таких хороших, как вы, но все же, так как их пятеро, они будут выполнять бОльший объем работы, чем тот, на который способны вы. Проходит время — и вот уже не вы являетесь лидером рынка, а тот человек, у которого много денег и всего пять средненьких сотрудников. А все потому, что вы чисто физически не сможете их переплюнуть. Допустим, вы скажете, что вас и на пятерых хватит. А хватит ли вас на десятерых? На двадцатерых? А на сто человек?

И нет гарантии, что через год на рынок не зайдет еще десять таких конкурентов, у которых не будет креатива и опыта в вашей сфере, но будет много и денег и по нескольку специалистов. Тогда вы будете вынуждены не то чтобы быть на вторых ролях, а вообще пасти задних.

Если бы вы с самого начала строили свое дело не как индивидуальное предпринимательство, а как бизнес, пусть и маленький, то такой ситуации, скорее всего, не произошло бы.

К чему это мы? Да к тому, что к теме подбора персонала нужно отнестись очень серьезно, даже если выбираете всего лишь секретаршу. Именно от качества подбора персонала и работы с ним будет зависеть успех вашего дела.

 

Читайте разделы и статьи рубрики

10 золотых правил подбора персонала

Изображение

 

При подборе персонала каждый руководитель предприятия руководствуется своим опытом и знаниями, однако существуют общие правила, которые обязательно необходимо учитывать при выборе работников.

 

Правило №1

Нет плохих либо хороших кандидатов – есть те, которые подходят на данную конкретную должность в данной конкретной компании в данное конкретное время, и те, которые не подходят.

 

Правило №2

Не существует идеальных кандидатов, которые удовлетворяли бы всем вашим требованиям, поэтому нужно грамотно расставить приоритеты для должности и искать человека в соответствии с ними.

 

Правило №3

Кандидата нельзя выбирать в отрыве от его личностных характеристик, особенно если он будет работать в окружении людей. Руководитель должен знать типологию характеров всех своих подчиненных, чтобы грамотно подбирать новых членов команды.

 

Правило №4

Даже сногсшибательный профессионал при условии, если он является конфликтным и нехорошим человеком, через некоторое время начнет приносить предприятию вред, а не пользу.

 

Правило №5

Перед началом процесса подбора кадров нужно четко определить стратегические и тактические задачи предприятия и место каждого работника в выполнении этих задач.

 

Правило №6

Если вы не можете оценить профессиональные качества соискателя, не пытайтесь это делать. Лучше пригласите для оценки специалиста, которому вы доверяете.

 

Правило №7

Всегда выполняйте все правила этикета при общении с соискателями (если вы хотите им отказать, позвоните или напишите письмо и так далее), так как это делает имидж компании. Помните: любой человек, в том числе, соискатель, которому вы отказали, может впоследствии стать вашим клиентом.

 

Правило №8

Чем скрупулезнее вы проведете отбор соискателей, тем легче потом будет с ними работать. Поэтому не экономьте ни силы, ни время, ни деньги на этом процессе.

 

Правило №9

Процесс отбора персонала должен быть заранее расписан, чтобы все осуществлялось по четко выверенной схеме и все кандидаты оценивались по одинаковым параметрам.

 

Правило №10

Выбирая между профессиональным работником, требующим более высокую зарплату, и непрофессиональным, но согласным на более низкую оплату труда, при наличии финансовых возможностей у предприятия выбирайте всегда первый вариант. Профессиональный работник сэкономит вам массу времени и себя окупит.

 

 

Главные ошибки при делегировании полномочий

По мере роста компании вы все больше будете понимать, что делегировать свои полномочия можно и нужно. Даже те, которые очень важны для дела. Но многие при делегировании совершают массу ошибок, после чего их девизом становится фраза: Хочешь сделать хорошо — сделай все сам. Мы перечислим 5 самых распространенных ошибок.

 

Поручили не тому

Самая распространенная ошибка — это когда мы делегируем полномочия не тому человеку: либо он не обладает нужными навыками, либо не обладает нужными качествами. Перед тем, как делегировать, убедитесь, что у работника есть и первое, и второе. Не нужно поручать что-либо тому, у кого пока нет достаточных компетенций.

 

Поручили не так

Форс-мажоры врываются в нашу жизнь внепланово. И если такое произошло, мы часто поручаем что-то впопыхах и отрывчато. В результате может быть нечетко обозначен фронт работ либо же сотруднику непонятно, когда выполнять его основные обязанности, от которых его тоже не успели освободить. Такие вещи нужно обговаривать заранее и детально, в результате чего у подчиненного нарисуется карта действий, по которой он будет идти.

 

Поручили нескольким

Еще одна распространенная ошибка — поручаем один и тот же фронт работ сразу нескольким коллегам, тем самым лишив их зоны ответственности. Именно в таких случаях начинается то явление, которое принято называть коллективной безответственностью. Поэтому за один фронт работ должен быть ответственен только один человек. Если одного человека на выполнение нужной работы не хватает, либо поручите каждому по кусочку и спрашивайте потом с каждого именно за этот кусочек, либо создайте иерархию под началом самого опытного или талантливого и спрашивайте с него за всех.

 

Не дали полномочий

Для больших компаний может быть характерна такая ситуация, когда работнику вместе с заданием не передают бОльшие полномочия, в том числе, например, право решать, как поступить в той или иной ситуации. В итоге он все равно будет бегать к вам, а процесс начнет стопориться. Перепоручаете? Составьте список полномочий, которые необходимы для выполнения функции, и разрешите все это своему коллеге.

 

Не проконтролировали

Ну и, наконец, самая последняя в списке, но не по значимости проблема — это когда мы все поручили правильно, но не проконтролировали результаты работы. То есть, по сути, делегировали до конца и без остатка. Это тоже неправильно. Работу надо контролировать и в первую неделю, и через год. В первую неделю — чтобы понимать, что все понято верно. Через год — чтобы у работника не развязались руки настолько, чтобы он, например, стал вас обманывать. Хорошая пословица: доверяй, но проверяй. Следуйте этому совету.

Классификация людей по психотипам (методология Майерс-Бриггса)

Использование кадров не по назначению
может привести к непредвиденным последствиям...

 

Почему у одних работников получается выполнять задачи, которые вы им даете, хорошо, а у других – нет, при в принципе одинаковом уровне интеллекта, мотивации и образования? Вы когда-нибудь задавали себе этот вопрос? Почему одних легко заставить выполнять ту или иную функцию именно так, как вам нужно, без объяснений причин, а другим еще нужно доказать, что требуемый способ лучше, чем тот, который выбрал подчиненный? Понятно, что причиной всему – психотип личности, которую вы наняли на работу. А можно ли узнать заранее, каким будет тот или иной работник еще до найма? Оказывается, можно. Для этого понадобится провести один несложный тест. Он позволит определить склонность человека к тому или иному стилю работы и понять, подходит ли он для искомой должности.

Для того, чтобы оценить эти параметры, необходимо воспользоваться типологией личностей Майерса-Бриггса. На западе многие компании уже давно сделали обязательным шагом при найме персонала прохождение этого теста. Советуем пользоваться им и вам.

Изображение

 

Критерии оценивания


Тест измеряет уникальные комбинации личностных факторов человека. Для этого испытуемый прогоняется по четырем 4 шкалам (дескрипторам):

 

— ориентация сознания (интроверсия-экстраверсия)

— ориентация в ситуации (сенсорика – интуиция)

— основа принятия решений (логика – пафос)

— способ подготовки решений (рациональность – иррациональность)

 

В каждом дескрипторе выделяют по два противоположных предпочтения: экстраверсия и интроверсия (первый дескриптор), сенсорный и интуитивный тип (второй дескриптор), мыслящий и чувствующий тип (третий дескриптор), решающий и воспринимающий тип (четвертый дескриптор).

Конечно же, в каждом человеке все перечисленные предпочтения присутствуют одновременно, в зависимости от ситуации, однако большинство людей тяготеют к одним предпочтениям больше. Более того, с течением жизни человек подчас научается проявлять такие качества, которые противоположны его изначальным склонностям, а тест позволяет выявить именно врожденные данные. Зная свои характеристики, человек начинает понимать, почему ему хорошо удается одна работа и плохо удается другая, какую профессию выбрать и так далее.

типология майерс-бриггс

 

Интерпретация результатов


 

Шкала EI: ориентация сознания

По первой шкале все люди подразделяются на экстравертов и интровертов.

Интроверты — это вовсе не обязательно замкнутые и некоммуникабельные люди, такое представление о них ошибочно. На самом деле, если человек относится к типу интроверта, это означает, что он черпает энергию и лучше работает наедине с собой, а не в компании. Такие люди больше любят думать, а не говорить, поэтому окружающие часто считают их молчаливыми.

А вот экстраверты способны черпать энергию в общении с людьми. Они любят работать не в одиночку, а обсуждать все с коллегами. Конечно, это свойство может выливаться в болтливость, которая может раздражать коллег-интровертов.

Экстраверт мысленно ориентируется на внешние объекты, а интроверт — внутрь себя. Поэтому первым так хорошо удается деятельность, предполагающая общение, а вторым — работа, требующая скрупулезности.

 

Шкала SN: ориентация в ситуации

Люди, принадлежащие S-типу (сенсорики), оценивая ситуацию, берут во внимание все детали, которые можно понять и ощутить благодаря зрению, слуху, нюху, прикосновению — то есть делают это при помощи органов чувств. Поэтому они привыкли доверять уже известным данным, и перед тем, как что-то делать, все тщательно продумывают и выверяют. Догадки, не подтвержденные фактами, они во внимание не принимают.

Люди же N-типа привыкли полагаться на интуицию и зачастую просто игнорируют уже известные факты. Эти люди всегда хорошо сосредоточиваются на возможностях, а не на исходных данных. Они довольно небрежно относятся к фактам, зато видят картинку глобально и часто обладают развитым стратегическим мышлением. Конечно, подчас предчувствие их обманывает, однако в отличие от сенсориков они способны делать прогнозы и зачастую обладают данными новаторов.

 

Шкала TF: основа принятия решений

Здесь люди делятся по тому критерию, чем они руководствуются при принятии решений, — эмоциями или интеллектом.

Люди Т-типа, то есть те, которые ориентируются на логические решения, всегда тщательно все обдумывают, хорошо анализируют информацию, им легко сохранять объективный подход.

Люди F-типа — это те, которые не любят решать математические задачки и иногда кажется, что они вовсе нелогичны и непоследовательны. Но зато эти люди — эмпаты, для которых эмоции всегда важнее, у которых прекрасно развит так называемый эмоциональный интеллект. Поступками этих людей всегда повелевает сердце, а не разум.

 

Эмпатия — осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания. Соответственно эмпат — это человек с развитой способностью к эмпатии. (Википедия)

 

Эмоциональный интеллект — способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. (Википедия)

 

Шкала JP: способ подготовки решений

По способу подготовки решений люди делятся на рационалов и иррационалов. Вторые обычно не способны к всеобъемлющему контролю и планированию, но могут воспринимать много информации сразу по нескольким каналам. Эти люди — многозадачные, умеют спокойно работать в ситуации форс-мажора, легко принимают все новое. Это люди Р-типа.

А люди J-типа — это полная противоположность. Они любят планировать, выверять, ненавидят хаос в работе.

Наверное, без рационалов в этом мире ничего бы не двигалось, но все-таки первый импульс чему бы то ни было дают именно иррационалы.

 
 
ESTJ: экстраверт, сенсорик, логик, рационал
Реалист, администратор, руководитель
11% мужчин и 6% женщин
Знаменитости: Джеймс Монро, Гарри С. Трумэн, Джордж Буш, Сэм Уолтон, Джон Д. Рокфеллер, Билли Грэм, Бетт Дэвис
Художественные образы: Люси (Peanuts), Тони Сопрано («Клан Сопрано»), Принцесса Лея («Звёздные войны»), Рейчел Линд («Энн из Зелёных крыш»)

Изображение

Этот тип личности очень работоспособной и социально-адаптированной. Люди этого типа привыкли доводить дело до конца. Они добродушны и любят компанию, однако иногда чрезмерно резки и упрямы. Часто люди этого типа любят навязывать свои оценки окружающим, если чувствуют, что правы. Таких людей хорошо ставить управленцами, они в таком амплуа будут как рыба в воде.

 

 

ENTJ: экстраверт, интуит, логик, рационал
Командир, предприниматель
3% мужчин и 1% женщин
Знаменитости: Маргарет Тэтчер, Франклин Д. Рузвельт, Кэндис Берген, Альберт Гор, Харрисон Форд, Дэвид Леттерман, Ричард М. Никсон, Патрик Стюарт
Художественные образы: Дядя Скрудж ("Утиные истории"), Заяц Крош ("Смешарики"), Мышонок ("Он попался!")

Изображение

Этих людей легко подбить на что-то новое, они вдохновляются и, кстати, любят экстрим, поэтому среди этого типа личности так много спортсменов. Этим людям не чуждо чувство риска, на который они могут идти чисто интуитивно. Они любят анализировать себя и окружающий мир, у них позитивное мышление. Такие люди любят управлять, из них получаются хорошие лидеры. Они обладают ценным качеством — язык новых идей, которые у них возникают, переводить на язык логики и упорядоченности. 

 

 

ISTJ: интроверт, сенсорик, логик, рационал
Организатор, инспектор
16% мужчин и 7% женщин
Знаменитости: Джордж Вашингтон, Генри Форд, Елизавета II, Калвин Кулидж, Эвандер Холифилд, Уоррен Баффет
Художественные образы: Калвин («Весёлая компания»), Дарт Вейдер («Звёздные войны»), Джо Фрайди («Сети зла»), Иа («Винни-Пух»), Даллас («Чужой»)

Изображение

Это идеальные топ-менеджеры и администраторы. Они любят порядок и строгость, глубоко вникают в работу, анализируя информацию из разных источников. Это педанты и реалисты. Берутся за дело, только если точно знают, что смогут его завершить. Предпочитают короткие деловые контакты. Имеют повышенное чувство ответственности. Поведение всегда ориентировано на конечный результат. Информация внимательно анализируется. Их склонность ко всему, что находится «здесь и теперь», не позволяет им ничего принимать на веру или допускать что-либо. Все, что они видят, есть для них объективная и осязаемая реальность, в которой они немедленно наводят определенный порядок.

 

 

ENFJ: экстраверт, интуит, этик, рационал
Увещеватель, наставник
3% женщин и 2% мужчин
Знаменитости: Авраам Линкольн, Шон Коннери, Джонни Депп, Опра Уинфри, Абрахам Маслоу, Рональд Рейган, Пейтон Мэннинг
Художественные образы: Стив Китон («Семейные узы»), Джо Хэккет («Крылья»), Жюль Виннфиельд («Криминальное чтиво»), Фэй Валентайн («Ковбой Бибоп»), Лиза Кадди («Хаус»)

Изображение

Это очень эмоциональные эмпаты с выразительной мимикой и даром красноречия. Способны предчувствовать события. Обладают богатым воображением, однако эти люди организованы, поэтому легко претворяют свои фантазии в жизнь. Из них получаются хорошие духовные лидеры и тренеры, они умеют вести за собой массы.

 

 

ESFJ: экстраверт, сенсорик, этик, рационал
Учитель, воспитатель, энтузиаст
17% женщин и 8% мужчин
Знаменитости: Терри Брэдшоу, Салли Филд, Билл Клинтон, Уильям Мак-Кинли, Нэнси Керриган
Художественные образы: Моника Геллер («Друзья»), Молли Уизли ("Гарри Поттер"), Леонард Маккой («Звездный путь»)

Изображение

Способен влиять на людей с помощью эмоционального давления, при этом хорошо ладит с ними, может поднять настроение, склонен жертвовать собственными интересами ради другого человека и проявлять любовь и заботу о близких. Легко устанавливает контакты с любыми людьми. Эти люди направляют ситуацию в нужное русло мягко, но настойчиво.

 

 

INTJ: интроверт, интуит, логик, рационал
Аналитик, провидец, вдохновитель
3% мужчин и 1% женщин
Знаменитости: Томас Джефферсон, Джон Ф. Кеннеди, Клайв Стейплз Льюис, Джейн Остин, Сьюзен Б. Энтони, Артур Эш, Эмили Бронте
Художественные образы: Фицуильям Дарси («Гордость и предубеждение», Профессор Мориарти (книги о Шерлоке Холмсе), Кларисса Старлинг ("Молчание ягнят"), Гэндальф («Властелин колец»), доктор Хаус
Изображение
Эти люди имеют настолько практическое мышление, что терпеть не могут пустых разговоров. Но при этом в работе этот тип умеет использовать необычные идеи и интуицию там, где не знает точных ответов. Не любит шумных компаний, ощущает трудности в налаживании отношений с другими людьми. Но такой человек обладает богатым внутренним миром и любит все совершенствовать. Это перфекционист.

 

 

INFJ: интроверт, интуит, этик, рационал
Вдохновитель, консультант, советчик, гуманист
2% женщин и 1% мужчин
Знаменитости: Джиллиан Андерсон, Николь Кидман, Нельсон Мандела, Гете, Роберт Бернс, Мартин Лютер Кинг-младший
Художественные образы: Люк Скайуокер («Звёздные войны»), Амели Пулен («Амели»), Железный Дровосек («Удивительный волшебник из страны Оз»)

Изображение

Тонко чувствует характер отношений между людьми и не прощает измен. Наделен талантом воспитателя. Увлекается самообразованием. При этом раним, тяжело переносит агрессию и недостаток любви. Его движущая сила – это интуиция. Такие люди чувствуют в себе призвание служить людям, но делает это упорядоченно. Из этих людей получаются хорошие врачи.

 

 

ISFJ: интроверт, сенсорик, этик, рационал
Исполнитель, хранитель, защитник
19% женщин и 8% мужчин
Знаменитости: Мать Тереза, Луиза Мэй Олкотт, Роберт Ли, Мария I, Кристи Ямагучи, Майкл Кейн, Лорд Альфред Теннисон
Художественные образы: Дэвид Копперфильд («Дэвид Копперфильд»), Офелия («Гамлет»), доктор Ватсон, Бьянка («Укрощение строптивой»), Джоэл Бэрриш («Вечное сияние чистого разума»)

Изображение

Этот типаж склонен делить людей на своих и чужих, глубоко при этом чувствуя людей. Умеет отстаивать свои взгляды и принципы и постоять за себя и за своих близких.  Умеет глубоко анализировать себя и других. Аккуратные, добродушные, приверженные порядку и в высшей степени исполнительные и заботливые, они черпают силы в самих себе и во всем том, что видят, слышат, чувствуют, осязают и пробуют. Силы эти направлены на служение окружающим, при этом вся деятельность четко рассчитана и распланирована.

 

 

ENTP: экстраверт, интуит, логик, иррационал
Изобретатель, искатель, мечтатель
4% мужчин и 2% женщин
Знаменитости: Томас Эдисон, Теодор Рузвельт, Александр Великий, Льюис Кэрролл, Альфред Хичкок, Уолт Дисней, Стив Джобс
Художественные образы: Багз Банни, Гарфилд, Ширли Фини, Меркуцио

Изображение

Отличается широким кругом интересов, умеет приспосабливаться к новым условиям и легко переходит к новым методам работы.  Является генератором идей, не любит традиции и рутину. Умеет объяснять сложные идеи, будучи в них первопроходцем. В большей мере склонен к синтезу в мышлении, создает новую идею из готовых составляющих. Их изобретательность основана на интуиции. Это приводит к тому, что все преобразуется в идеи и схемы. Их больше привлекают новые идеи, они находятся в непрерывном напряжении деятельности.

 

 

ESTP: экстраверт, сенсорик, логик, иррационал
Непоседа, маршал, реалист
6% мужчин и 3% женщин
Знаменитости: Эрнест Хемингуэй, Джеймс Бьюкенен, Мадонна, Чак Йегер, Дональд Трамп, Люсиль Болл
Художественные образы: Элль Драйвер («Убить Билла»), Барт Симпсон («Симпсоны»), Джеймс Бонд, Фред и Джордж Уизли (серия книг/фильмов о Гарри Поттере)

Изображение

Склонен применять физическую силу с целью достигнуть победы любой ценой. Препятствия только усиливают его желание выиграть. Любит руководить, не вынося подчинения.  Анализируя ситуацию, любит составлять конкретный план действий, четко ему следует. Способен дать быстрый, точный, практически ценный, объективный и ясно выраженный ответ в любой ситуации.

 

 

ENFP: экстраверт, интуит, этик, иррационал
Медиатор, чемпион
10% женщин и 6% мужчин
Знаменитости: Энди Кауфман, Боб Дилан, Чарльз Диккенс, Робин Уильямс, Уилл Смит, Шарлотта Бронтё, Лия Ахеджакова, Вупи Голдберг, Пьер Ришар
Художественные образы: Джулия Ламберт ("Театр"), Зигфрид Ленц ("Три товарища"), Том Сойер ("Приключения Тома Сойера") 

Изображение

Способен тонко чувствовать других людей, обладает развитой фантазией. Любит творческую работу, не переносит однообразие и рутину. Общителен, любит давать дельные советы в сфере взаимодействия с людьми. Сочетание предрасположенности к экстраверсии, интуиции, чувствительности и восприимчивости дает уникальную способность к эффективному сотрудничеству, участию в разнообразных предприятиях и умение противостоять неожиданностям. Воспринимают жизнь в разнообразии ее возможностей. Все это сопровождается активным взаимодействием с окружающим миром, а любознательная позиция позволяет ориентироваться в постоянной смене ситуаций. Этот человек ненавидит рутинную работу, зато любит все новое. Может хорошо управлять несколькими проектами сразу, между которыми умеет очень быстро переключаться.

 

 

ESFP: экстраверт, сенсорик, этик, иррационал
Аниматор, политик, деятель
10% женщин и 7% мужчин
Знаменитости: Билл Клинтон, Рональд Рейган, Боб Хоуп, Пабло Пикассо, Вуди Харрельсон, Голди Хоун
Художественные образы: Гомер Симпсон («Симпсоны»), Тим Тейлор («Большой ремонт»), Питер Гриффин («Гриффины»), Клементина («Вечное сияние чистого разума»)

Изображение

Способен видеть возможности других, используя эти знания с целью манипуляции. Руководит более слабыми и всегда держит дистанцию. В глазах других пытается выглядеть незаурядной оригинальной личностью, но часто таковой не является. Для него достаточно надежно только то, что имеет отношение к «здесь и теперь». Живет настоящим. Чаще начинает, чем заканчивает. Сосредоточенность на немедленных результатах делает его нетерпимым к разного рода процедурам и вообще препятствиям. Стремится к гармонии человеческих взаимоотношений.
 
 
 
INTP: интроверт, интуит, логик, иррационал
Архитектор, критик, аналитик
5% мужчин и 2% женщин
Знаменитости: Альберт Эйнштейн, Чарльз Дарвин, Уильям Джеймс, Дуайт Д. Эйзенхауэр, Карл Юнг, Сократ, Исаак Ньютон, Дж. К. Роулинг, Авраам Линкольн
Художественные образы: Шерлок Холмс, Брайан Гриффин («Гриффины»), Дэйта («Звёздный путь: Следующее поколение»), Альбус Дамблдор («Гарри Поттер»)

Изображение

Эти эрудиты с философским складом ума осторожны, все анализируют, не любит бурных проявлений эмоций, ценят уют и комфорт. Очень стремятся к объективности, поэтому все анализируют до мелких деталей. Они всегда пытаются вновь открывшиеся факты «подшить» к уже известным, но процесс познания нового невозможно остановить, поэтому все их мысли, идеи и планы, как бы окончательно они ни были сформулированы, в последний момент неизбежно меняются — и все начинается заново. Этот факт заставляет критиков находиться в постоянном напряжении.

 

 

ISTP: интроверт, сенсорик, логик, иррационал
Мастер, умелец
9% мужчин и 2% женщин
Знаменитости: Том Круз, Кит Ричардс, Джеймс Дин, Клинт Иствуд, Закари Тейлор, Амелия Эрхарт, Фрида Кало
Художественные образы: Хан Соло («Звездные войны»), Бутч Кулидж («Криминальное чтиво»), Блондинчик («Хороший, плохой, злой»), Росомаха («X-Men»), Джейсон Борн («Идентификация Борна»), Мэгги Фитцджеральд («Малышка на миллион»)

Изображение

Ощущения являются для него главным источником познания мира. Проявляет эмпатию, тонко чувствует и любит других людей, отвергает искусственность и фальшь. Отличается техническим складом ума, любит работать руками, при этом всегда укладываясь в нужные сроки. Сосредоточенные на себе, склонные к объективности в принятии решений, они более расположены выжидать, анализировать ситуацию, нежели сразу предлагать свое решение и бросаться в бой. Их взгляд на мир предельно конкретный.

 

 

INFP: интроверт, интуит, этик, иррационал
Созерцатель, лирик, целитель
5% женщин и 4% мужчин
Знаменитости: Олдос Хаксли, Одри Хепберн, Хелен Келлер, Изабель Майерс-Бриггс, Дж. Р. Толкиен, Диана принцесса Уэльская, Питер Джексон, Уильям Шекспир
Художественные образы: Кальвин («Кельвин и Хоббс»), Энн («Энн из Зелёных крыш»), Фокс Малдер («Секретные материалы»), Уэсли Краше («Звёздный путь: Следующее поколение»)

Изображение

Мечтательная и лирическая личность, умеет интуитивно прогнозировать события, хорошо разбирается в людях, любит и чувствует их. Обладает хорошим чувством юмора, вызывает расположение других людей. Не умеет экономить, а во время работы любит долго отдыхать. Ему присуще стремление к самопознанию, самоопределению и согласию с самим собой. 

 

 

ISFP: интроверт, сенсорик, этик, иррационал
Придумщик, композитор
10% женщин и 8% мужчин
Знаменитости: Фред Астер, Мэрилин Монро, Мария-Антуанетта, Элизабет Тейлор, Барбара Стрейзанд, Пол Маккартни, Огюст Роден, Вольфганг Амадей Моцарт
Художественные образы: Белла Свон («Сумерки»), Гарри Поттер, Лана Ланг («Тайны Смолвиля»), Тесс («Тэсс из рода д’Эрбервиллей»)

Изображение

Умеет наслаждаться обычной жизнью, спокойно перенося однообразие и рутину. Легко уживается с людьми, уважая их личное пространство. Любит шутить, развлекать, избегает конфликтных ситуаций. Часто является хорошим помощником, любит ощущать себя нужным и значимым. Это люди, которым не хочется руководить и воздействовать на других, они не стремятся переделать мир и даже до конца понять его, а принимают таким, каков он есть.

 

Лидер и начальник — в чем отличие?

Многие руководители фирм всерьез задумываются о том, а являются ли они лидерами для своих команд или же они просто руководят, а люди просто исполняют. Но ведь при первом варианте отдача от работы гораздо выше, эффективность ее повышается, а руководителя не только уважают, но и любят. Почти все так хотят, но не у всех это получается.

В последнее время открывается все больше школ лидерства, которые обещают за короткий промежуток времени сделать из человека лидера. На самом деле, задатки лидерства у каждого из нас либо есть от рождения, либо их уже не воспитать. Другой вопрос, что наше образование даже при наличии нужных задатков губит их на корню, и поэтому задача таких курсов, скорее, состоит в том, чтобы раскрыть потенциал, а не найти его на пустом месте.

В этой публикации мы не будем рассказывать вам, как стать лидером, потому что это тема не одной книги и не одного тренинга, хотя в других статьях мы все же попытаемся это сделать. Тема данной публикации — это рассказ о различиях традиционного менеджера и лидера. Благодаря сравнительным характеристикам вы, во-первых, сможете понять, кем сегодня являетесь вы. Во-вторых, узнаете, в каком направлении нужно двигаться.

Итак, начнем. И у традиционного топ-менеджера, и у лидера может быть в наличии профильное образование, и навыки авторитарного управления командой, и одинаковые черты характера. Но отличие в том, что начальник в худшем понимании этого слова (например, по типу героини Мэрил Стрип из «Дьявол носит Правда» — на фото) как опору для принятия решений и общения с командой выбирает одни навыки и методики, а лидер — другие. 

Изображение

 

Лидер опирается, в первую очередь, на свой коллектив.  При подборе и взращивании кадров он руководствуется тем, что команда должна работать как единое целое, где он — не авторитарный диктатор, указания которого безоговорочно выполняются, а, скорее, человек, который направляет людей в нужное русло, позволяет каждому высказать свою точку зрения, возразить, и это приветствуется. Конечно, это не означает расхлябанность в управлении и что люди занимаются в компании, чем хотят. На самом деле, еще на этапе подбора кадров выбираются такие люди, которым не нужно работать из-под палки, только чтобы от них отвязались. Выбираются люди, которые умеют сами себя организовывать, которые хотят приносить пользу компании и даже обществу, у которых изначально сильная мотивация к работе. При таком подборе персонала лидеру остается только не убить этот энтузиазм.

Сравните с традиционным типом руководителя, который существует в постсоветских странах. Чаще всего на подчиненные роли он выбирает таких людей, которых легче будет подчинить, которые лишний раз ничего не возразят и не пойдут наперекор. Это удобно, но оборотная сторона таких людей — безынициативность, нерасторопность, отсутствие креатива. Естественно, что при таком кадровом раскладе на предприятии складывается необходимость авторитарного стиля управления. И тогда, даже если в коллектив попадает кто-то такой, которого бы охотно взял на работу лидер из предыдущего абзаца, такого человека либо ломают через колено — и он рано или поздно становится как все, либо он просто уходит в лучшую компанию. Получается замкнутый круг, когда все люди вокруг руководителя — покорные исполнители, которые лишний раз рады бы ничего не делать, но приходится. А начальник все больше и больше убеждается в том, что подчиненные ленивы и не хотят работать, поэтому нажим на них нужно увеличивать.

Еще одно отличие состоит в том, что классический постсоветский топ-менеджер в управлении опирается на свои знания и профессионализм. Лидер же всегда на первое место ставит эмоции. Те эмоции, которыми он потом заряжает коллектив, вдохновляет его. Именно с помощью языка эмоций можно сделать так, что цель станет общей, а не только лишь останется целью самого руководителя и остальные бездумно будут что-то для нее делать.

Также лидер к каждому работнику относится индивидуально, зная, какой ключик к кому можно подобрать. Для классического же начальника в наших широтах все равны: он не пытается разобраться в тонкостях психологии и тратить время на то, чтобы познать своих коллег. У него на это времени просто нет. Ведь где его искать, если вокруг все бездельники и тунеядцы, а самому приходится работать в две смены?

На самом деле, отличий у лидера и авторитарного топ-менеджера много. Но описанные в этой статье раскрывают главную суть, поняв которую, можно стать на правильный путь. 

 

На этом коротком видео приведен наглядный пример того, что такое лидерство.

 

Методы подбора персонала

Все методы подбора персонала условно можно разделить на традиционные и нетрадиционные. Как правило, профили должностей не слишком сложные могут обойтись подбором традиционными методами. А если должность непростая, то понадобится креатив.

Изображение

 

Объявления

Самый традиционный метод поиска нового персонала – через объявления в интернете, прессе, на столбах и в СМИ. Этот метод может быть платным и бесплатным. Кроме того, если вы разместите объявления на как можно большем количестве ресурсов, есть шанс, что будет, из кого выбирать.

 

Через знакомых

Многие вакансии не предполагают возможности найма через объявления. Это может быть связано с угрозой промышленного шпионажа или чрезвычайной важностью должности. Тогда многие пытаются искать человека через круг своих коллег, партнеров и даже родственников. И если при выборе будут учитываться только личностные и профессиональные качества, а не то, кто привел соискателя, то в этом методе нет ничего плохого.

 

Реклама

Если должность для вас слишком важна и есть возможность потратить на поиск человека деньги, можно разместить рекламу на бигбордах, в СМИ или в интернете. Это добавит престижности вашей фирме в целом и позволит отсеять неуверенных в себе кандидатов.

 

Внутренний метод

Этот метод предполагает наличие в компании кадрового резерва, тогда поиск ведется среди уже существующих сотрудников. Это неплохой метод, и многие организации вообще, к примеру, не нанимают топ-менеджеров из числа новичков, а предпочитают выращивать из специалистов низшего звена. То есть в некоторых компаниях устроиться сразу топ-менеджером просто невозможно.

 

Поиск по кадровому резерву

Кадровые резервы должны быть у каждой фирмы. Предположим, вы уже искали на эту должность человека, взяли только одного, но еще несколько человек в принципе могли бы подойти. Тогда можно достать их резюме из ящика и сделать прозвон. Вдруг кто-то из них сейчас ищет работу…

 

Через рекрутеров

Крупные фирмы не скупятся на то, чтобы оплатить услуги профессиональных рекрутеров. Особенно это актуально, если компания большая, но собственного менеджера по кадрам не имеет.

Стоит различать кадровые и рекрутинговые агентства. Первые берут плату с соискателей и лишь предлагают им информацию о работодателях. Вторые выполняют заказ работодателя и платит им он, а не будущие соискатели.

 

Хед-хантинг

Переманивание лучших сотрудников у конкурентов – прекрасный способ не только усилить свою компанию, но и ослабить чужую. Однако для хед-хантинга к нужному вам специалисту еще нужно подобраться, плюс, конечно, предложить ему лучшие условия.

 

Поиск молодых специалистов

Иногда хорошим выходом является поиск кадров среди сегодняшних студентов. Тогда можно поговорить с деканом интересующего вас факультета и сделать объявление в учебном заведении. Если должность интересная, вуз сам будет заинтересован отправить вам лучших учеников.

 

Мотивация персонала

Все знают, что такое мотивация персонала: если она есть, это сразу видно, если ее нет, то уже ничего не сделаешь. Во-первых, давайте сначала разберемся с термином.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда.

В данном случае слово «мотивация» понимается как активные действия со стороны начальства, а не как некая неизменная психологическая субстанция, которая априори уже есть у работника.

Изображение

Отчасти это утверждение верно, отчасти нет. Неправильно это потому, что, как утверждают многие психологи, невозможно замотивировать работника, который с самого начала не был замотивирован. То есть если человек уже пришел на работу без мотивации, она у него никогда не появится. Кто еще не сталкивался с такой ситуацией, может воскликнуть: «Ну как же так! Не может же быть, чтобы у человека совсем не было мотивации?!». А то, кто уже видел подобное, точно ответит: «Еще как может быть, просто некоторые люди приходят на работу, чтобы иметь работу, и подчас даже увеличением оплаты за лучший либо больший результат их не мотивируешь». Это правило вы должны помнить железно. Оно гласит: если к вам устраивается работник, мотивация которого отсутствует либо заметна лишь слегка, никакие ваши усилия не помогут ее повысить, потому что мотивация из ниоткуда не берется, она либо есть сразу, либо ее нет — потому что это свойство самого человека.

Это одновременно и хорошая, и плохая новость. Плохая — потому что с изначально немотивированным работником вы уже ничего не сделаете, его останется только уволить. Хорошая — потому что нет ничего проще, чем сразу не взять на работу недостаточно мотивированного человека.

Но откроем вам еще один секрет: изначально большая часть персонала все же начинает работу на вашем предприятии, имея нормальную мотивацию. И первые два-три месяца ее уровень не снижается. Но вот истекает этот срок — и все может измениться. Причем вашими же усилиями. Часто начальники, сами того не подозревая, убивают мотивацию персонала. Поэтому наука о мотивации говорит, что задача начальника — не дать мотивацию работникам, у которых ее нет, так как это невозможно, а не убить мотивацию у тех, у кого она изначально есть. То есть руководство должно создать на работе такие условия, при которых уже существующая мотивация работников будет подогреваться.

Считается, что наиболее эффективной системой мотивации сотрудников является мотивация на результат. Одному будет приятно, что результат получился хороший, другому будет приятно, что он получился быстро, третьему приятно, что за это он заработал деньги, а четвертому – что его похвалят. Таким образом ученые выделяют следующие виды мотивации персонала: материальная, социальная и психологическая. Это если говорить грубо.

Более тонко на вопрос о мотивации персонала отвечает пирамида Маслоу, сущность которой сводится к изучению потребностей человека, выраженных схематично в виде иерархии. Маслоу делил потребности человека на несколько групп: физиологические (еда, отдых, сон, секс), потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и признании окружающими, творческие потребности, эстетические потребности и потребности самовыражения. Большая часть людей застряла на нижних пластах, однако немногие все же добираются до вершины пирамиды.

Изображение

Каждый из ваших работников находится на той или иной стадии развития, и вы должны знать, на какой именно. К примеру, если вы будете знать, что девочка Люся находится на первом уровне, то, увы, для нее будет важен только материальный стимул, причем, как только Люся выполнит заданий на определенную сумму, которая позволит иметь кров над головой и еду, ее мотивация может тут же закончиться. И вся последующая работа, которая сверх уже выполненной на достаточную сумму, будет идти по боку. Увы. Но таких работников в мире много и это нужно учитывать. Они часто маскируются под людей с более высокими мотивациями, но на поверку оказываются чрезвычайно примитивными существами.

Если же человек находится ближе к вершине пирамиды, для него, напротив, материальный фактор может быть менее значимым, и поэтому если вы попытаетесь «ловить» его на деньги, затея может провалиться. Возможно, ему куда более важна похвала или возможность самовыражения на работе. С такими работниками сотрудничать куда приятнее, если вы их понимаете. Если не понимаете, то они вам покажутся слишком трудным случаем.

Однако учтите, что если у ваших коллег не удовлетворены первичные потребности, то есть потребности физиологии, то на следующий уровень они просто не перейдут. Поэтому вы все-таки должны обеспечить свой персонал достойными условиями труда и достаточной зарплатой, чтобы они могли развиваться психологически, что, несомненно, принесет пользу и вам.

Напоследок предлагаем посмотреть видео о мотивации персонала.

 

 

Мотивация удаленных сотрудников: нанять, организовать, удержать

Изображение

Сегодня многие фирмы либо целиком, либо частично работают за счет удаленного персонала, который может являться штатным и выполнять какую-то работу ежедневно, а может им не являться и привлекаться к проектам время от времени. Если спросить руководителей о том, считают ли они возможной какую-либо другую мотивацию к работе у удаленного персонала, помимо денег, и считают ли они возможным развитие у такого персонала командного духа, многие ответят «нет». И, на первый взгляд, действительно: чем можно еще мотивировать человека, который находится в отрыве от офиса и которого не интересует ничего, кроме денег? Но оказывается, и из группы удаленных работников можно сформировать настоящую команду. Что же для этого нужно?

 

Формируем процессную структуру

О том, как формировать процессную структуру предприятия, у нас сказано в статье в разделе «Процессы». А сейчас хотелось бы отметить важность наличия такой структуры именно для удаленных работников.

Они нуждаются в процессной карте больше, чем какие бы то ни было другие работники. Потому что вы не сможете каждые пять минут стоять у них над душой, следить за ошибками и давать рекомендации. Поэтому все то, как они будут выполнять свою работу, должно быть прописано в процессной карте. Карту нужно раздавать еще в первый день работы. То есть ознакомление с этой картой – первое, что ваш персонал должен сделать на новом месте.

 

Формируем функциональную модель работы персонала

В голове у каждого начальника должна быть четкая схема процессов, выполняемых на фирме, и того, кто за эти процессы отвечает. Поименно. И каждый винтик этой схемы должен заранее знать, какое место он занимает. При необходимости его нужно сконнектить с другими винтиками системы, чтобы появилось ощущение команды, хоть и удаленной.

 

Формируем четкую систему наград и мотиваций

Каждый работник вашей фирмы должен понимать абсолютно все критерии, по которым оценивается его труд. Особенно это важно делать с удаленными работниками, которым желательно выставлять размер зарплаты в зависимости от объемов выполненной работы.

 

Даем дополнительные возможности

Часто удаленного работника можно командно мотивировать возможностью стать партнером предприятия. То есть по истечении определенного срока и по достижении определенных результатов в работе он может начать получать дивиденды от прибыли фирмы. Это очень мотивирует сотрудников на то, чтобы работать лучше и переживать за судьбу предприятия.

 

Дарим неожиданные «плюшки»

Ваш работник очень любит футбол? Или же, может, обожает ходить в кино? Вы должны знать увлечения всего своего персонала, что позволит при возможности неожиданно подарить какие-нибудь билеты на день рождения или другой праздник. Это могут быть совершенно не дорогие приятные мелочи.

 

Даем дополнительные гарантии

Если работник удаленный, это вовсе не означает, что он должен работать неофициально, не иметь никаких социальных гарантий и быть полностью незащищенным. Вы можете дать своим удаленным работникам такие дополнительные гарантии, как участие в корпоративной системе накопительного страхования пенсии, что требует лишь небольших затрат с вашей стороны, можете оформить для них медицинские страховки, можете просто расписать схему, по которой они будут претендовать на те или иные выплаты, например, в случае болезни. Поверьте, это даст вашему персоналу ощущение надежности и подарит дополнительные стимулы к работе.

 

Вводим ответственность за задачу

Если ваши работники четко знают, что вы выполненную ими задачу проверите в 100% случаев, они будут стараться. А если вы не имеете возможность проверять все, но работа течет и течет? Тогда в ней начинают вылезать огрехи, на которые сам работник может махнуть рукой, если у него не выработался командный дух. Также работники могут обманывать вас о времени выполнения задания.

Для частичного решения этой проблемы вам необходимо воспользоваться специальными программами — тайм трекерами. Использовать только почту или скайп — недостаточно. Вам необходимо через эти программы ставить задачи каждому сотруднику в письменной форме и контролировать исполнение, в том числе, и объем затраченного времени.

Если у вас сложная структурная организация, вы можете воспользоваться более совершенными и функциональными программами, например, «Битриксом».

 

Создаем базу знаний

Иногда наши работники не могут нормально выполнить задачу, потому что не обладают необходимыми знаниями или инструментами. Еще перед постановкой задачи вы должны убедиться в том, что дали им необходимые знания и инструменты. Обязательно создайте корпоративную базу знаний, например, на Гугл-диске, чтобы все ваши работники имели к ней доступ.

 

Требуем отчетности

Отчетность должна быть. Причем не в формате «делал», «заполнял», «программировал», а в формате «сделал то-то», «заполнил то-то», «запрограммировал то-то». Процессы вас в отчете не интересуют, интересует только результат. Естественно, что отчеты руководитель должен читать. Если вдруг ваши подчиненные поймут, что вы ничего не читаете, поверьте, в отчетах тут же появится масса всяческой лажи.

 

Общаемся с подчиненными

Как ни странно, но мотивацию к работе часто помогает выработать банальное общение с руководителем. Чем дальше работник от начальства, тем меньше у него будет мотивации. Поэтому обязательно нужно выделять время на общение, планерки, личные встречи, корпоративные мероприятия. В случае с удаленными сотрудниками иногда достаточно общения в формате обучающих вебинаров.

 

Регулярно спрашиваем

В конце концов, вся система мотивации любого, а не только удаленного, работника не может быть выстроена без регулярного психологического анализа со стороны руководителя. Мы должны понимать, чего хочет наш работник добиться сегодня, послезавтра, через год, через пять лет. Да, нужно настраиваться именно на долгосрочную перспективу, иначе текучки кадров не избежать. Как узнать о своих работниках больше? Это и периодическое анкетирование, и приглашение на корпоративы, и психологическое тестирование. В конце концов, если вас интересует какой-то конкретный вопрос, можно просто его задать.

 

Изучаем психологические тонкости

О каждом работнике руководитель должен знать то, на каком уровне пирамиды Маслоу тот застрял. От этого будет зависеть выбор системы мотивации. Для тех, кто находится на верхних уровнях, отлично подойдут такие мотивации, как перспектива карьерного роста, похвала и тому подобное. А есть работники, которые находятся на самом нижнем уровне – уровне физиологических потребностей, и для такого персонала, как ни прискорбно, единственным мотивационным моментом может являться получение зарплаты на том уровне, на котором она позволит немного есть, пить и где-то жить. Вы, как руководитель, должны быть в курсе.

 

Ничего не помогает?

Подумайте: если вы регулярно выполняете все перечисленное, но ничего не помогает, может, вы работаете не с теми людьми. Ведь те работники, у которых изначально личная мотивация была низкой или вообще отсутствовала, никогда не станут мотивированными, даже если вы примените к ним всю тяжелую артиллерию. Все вышеперечисленные методы подходят только для поддержания мотивации, но никак не для ее взращивания на пустом месте. Смиритесь: это просто невозможно. И наймите других людей.

 

О том, как правильно делегировать работу

От начальников, которые не любят или не умеют делегировать свои полномочия, часто можно услышать что-то вроде: «Все подчиненные идиоты», «Хочешь сделать хорошо, сделай сам», «Вот бы себя клонировать» и все прочее в этом духе. И ведь отчасти они правы: у подчиненных никогда не будет такого же уровня мотивации работать на бизнес, как у его собственника или хотя бы топ-менеджера. Но все же без делегирования и доверия к людям дело тоже не пойдет, а значит, делегирование является неотъемлемой частью успешной работы бизнеса и, так или иначе, а вам придется этому научиться.

О проблемах делегирования полномочий мы также писали в этой статье. А здесь постараемся шаг за шагом разобрать, как же это делать правильно, чтобы потом не хвататься за голову.

 

Шаг №1: грамотный подбор персонала

Без этого этапа все последующие могут оказаться бессмысленными, ведь если вы изначально неправильно расставили людей по своим местам, то вы просто не сможете наладить хорошую систему управления. Только вы ослабите поводок — и все начнет разваливаться. А это оттого, что люди занимаются не своим делом или не имеют к нему способностей.

Здесь мы не будем подробно останавливаться на том, как правильно подбирать кадры, об этом в другой статье.

 

Шаг №2: обучение и адаптация

Невозможно делегировать полномочия человеку, который не адаптировался в коллективе, не приспособился к вашему стилю работы, корпоративной культуре или же пока просто не заслужил доверия. Поэтому для того, чтобы с уверенностью кому-то делегировать серьезные задачи, с ним нужно проработать хотя бы месяцев шесть. Но не просто проработать, а по-настоящему интегрировать его в ваше бизнес-пространство. Запомните, что только хорошо обученному специалисту, у которого сильна мотивация к работе, можно что-либо перепоручать, особенно если речь идет о важных задачах.

 

Шаг №3: проверка на прочность

Когда вы уже поняли, что сотрудник готов, вы должны его проверить. Если он будет выполнять обязанности, связанные с материальной ответственностью, то его не мешало бы проверить на вшивость, вашими внутренними методами. А если нет, то нужна проверка на боеготовность. Можно, конечно, его сразу бросить, как котенка в холодную воду. Но лучше сначала поставить на выполнение ответственных задач и страховать. Пусть страховать будете не вы, главное, чтобы проверка состоялась. И если она была успешной, значит, можно переходить к полевым условиям.

А что, если проверка успешной не была? Не стоит отчаиваться. Не все у всех получается сразу. Многие люди просто волнуются первый раз на более ответственном задании, а когда этот фактор исчезает, работа нормализуется. Нужно устраивать еще и еще подобные задания.

Но чтобы минимизировать риск провала, в любом случае вы, как начальник, должны подготовить чеклисты по реагированию на те или иные ситуации и предварительно ознакомить с ними всех сотрудников.

 

Шаг №4: проконтролируйте результат

Многие руководители ошибаются, когда, делегируя, забывают проконтролировать результаты выполненной работы. Или поначалу контролируют, а потом перестают. Эта ошибка может стоить даже целого бизнеса. Контролировать обязательно нужно, но конечный результат, а не промежуточные, чтобы каждые пять минут не стоять у человека за спиной. И если нет времени, контролируйте только самое важное или проверяйте выборочно, но так, чтобы у вашего подчиненного складывалось мнение, что вы проверяете все.

Оценка результатов работы персонала

Вам не нравится, как работает ваш персонал? Если так, то для начала вы должны определиться с тем, по каким критериям вы оцениваете качество работы. А если работа персонала вам нравится, то вам также нужно иметь такой перечень критериев. Ведь как часто начальство что-то требует от подчиненных, но при этом не совсем понятно, как оно оценивает результат. В то время как система должна быть полностью прозрачной для обеих сторон.

Изображение

 

Наличие критериев оценки работы подчиненных напрямую влияет на их мотивацию к работе. Ведь, согласитесь, довольно сложно к чему-то стремиться, если работнику кажется, что начальник назначает премии с потолка и хвалит одних, ругая других, по ведомым только ему одному причинам.

 

Количественные показатели

Количественный критерий оценки результатов работы — самый простой и часто основной. Это количество единиц продукции (услуги), произведенное в единицу времени. Но чаще всего этого критерия недостаточно, так как в погоне за количеством персонал обычно начинает закрывать глаза на качество.

 

Качественные показатели

Качественные критерии, которые вы озвучиваете персоналу, помогут избежать описанной выше ситуации. Работники будут знать, что только количества недостаточно. Но критерии качества должны быть очень четкими. И чтобы их определить, вы должны хорошо разбираться в ремесле, которое представляете.

 

Работа на результат

Каждый работник вашей компании должен понимать, что вас интересует не процесс, а результат. Это касается даже такой отрасли, как сфера обслуживания. Так, например, у повара и официанта конечный результат – это довольный посетитель, а у торговца цветами — проданный букет. И при этом ваш персонал обязательно должен быть осведомлен о том, что является конечным результатом его работы, который вы от него ожидаете.

 

Общие показатели команды

В работе также стоит разграничивать индивидуальные и коллективные результаты. И желательно, чтобы присутствовали обе разновидности. Например, вы можете поощрять отдельных работников за высокие продажи, а также можете давать дополнительную премию отделу продаж, который перевыполнит показатели на определенное количество единиц. Индивидуальные критерии оценки мотивируют каждого отдельного работника показывать высокий личный результат, а коллективные дают стимул при достижении этого результата не перегрызться между собой всем членам коллектива и ощутить командный дух.

 

Внутренние рейтинги

В компаниях западного образца распространен метод составления внутренних рейтингов работников на основе оценок всех тем, с кем он обычно контактирует в течение дня. Еще один вариант — это когда оценивают либо клиенты, либо коллеги, находящиеся на той же ступеньке служебной лестницы, что и оцениваемый. 

Потребности ваших подчиненных

Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные проявляли к работе такое же большое участие, как и он сам. Другими словами, чтобы они были достаточно мотивированы. К сожалению, выработать у рядовых сотрудников мотивацию топ-менеджеров, а тем более мотивацию владельцев компании, не получится никогда. Но вот позаботиться о том, чтобы она поддерживалась на достаточном для успеха предприятия уровне, можно.

Изображение

 

Мотивация — психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и задающий его способность удовлетворять свои потребности. (Википедия)

 

Кого мы берем на работу

Первое и самое важное правило для того, чтобы иметь на работе мотивированных сотрудников — это нанимать соискателей с высокой мотивацией. Психологи сходятся во мнении, что мотивация человека — это нечто врожденное: нельзя просто щелкнуть пальцами и получить мотивированного сотрудника, если он даже при приеме на работу не проявлял достаточно мотивации. Все, что может сделать грамотный руководитель, — это нанять сотрудника с достаточно высоким уровнем личной мотивации и поддерживать его, а не убивать, как это часто бывает. Привить же высокую мотивацию человеку, у которого она от природы отсутствует, невозможно.

 

Принуждение

Самый простой способ заставить сотрудников работать — это банальное принуждение, основанное, как правило, на страхе. Страхе потерять работу, страхе остаться без премии, и так далее. Но этом самый низкий уровень мотивации. Вы все время будете толкать такого работника к надлежащему выполнению задач, но как только ослабите поводок, все будет возвращаться на круги своя.

 

Вознаграждение

Более позитивный и действенный метод мотивировать сотрудников — это поощрение. Например, за хорошо и в срок выполненную работу дается премия. Хотя поощрение не всегда должно быть материальным, так как многие сотрудники нуждаются больше в похвале, нежели в деньгах, или же в бОльших полномочиях и свободе выбора организации своего труда в качестве поощрения.

 

Найдите ключевую потребность

И вот мы плавно подходим к главному. Чтобы правильно организовать команду, нужно быть хорошим психологом и уметь разобраться в ключевых потребностях ваших подчиненных, потому что потребности — это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит то, в какой степени работник имеет возможность удовлетворять свои потребности, работая в вашей компании. Для того, чтобы проиллюстрировать, какие могут быть потребности у ваши подчиненных, воспользуемся пирамидой Маслоу.

пирамида маслоу

 

Физиологические потребности

На самом дне пирамиды стоят физиологические потребности — это сон, еда, кров над головой. Очень плохо, если мотивация ваших сотрудников к работе ограничивается лишь такими потребностями: то есть работают они только ради денег. Причем бывают такие экземпляры, которым достаточно очень маленького количества денег, т.к. уровень нормы у них невысок. В результате, когда вы предлагаете им мотивацию заработать больше, например, взяв больший объем работы, они этим предложением не интересуются, т.к. их все устраивает.

С одной стороны, такие люди удобны — они не требуют много. С другой стороны, мотивировать их на большие достижения практически невозможно, поэтому доверять им какую-либо ответственную работу нельзя.

 

Потребности в безопасности

Потребности в безопасности также являются одними из базовых. Когда человек выспался и наелся, его непременно заинтересует вопрос безопасности его существования. И это то, что вы должны ему обеспечить. Это безопасность труда, в первую очередь. Во-вторую очередь это социальные гарантии, что, например, заболев на пару недель или даже месяц, он не останется без работы.

 

Социальные потребности

Люди с удовлетворенными потребностями физиологии и в безопасности могут перейти на следующий, более совершенный — уровень мотивации, когда от работы нужны не только деньги и безопасность, но и удовлетворение социальных потребностей. Чтобы из удовлетворить, давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться, чувствовать командный дух. Проводите с подчиненными периодические совещания. Вдохновляйте их. Создайте условия для социальной активности. Пусть они почувствуют свою принадлежность к чему-то большему.

 

Потребности в уважении

Когда у людей удовлетворены физиологические потребности, потребности в безопасности и социальные потребности, они могут перейти на более высокий уровень, где им на рабочем месте нужно будет почувствовать себя уважаемыми. Для этого подчиненным нужно обеспечить позитивную обратную связь с достигнутыми результатами, хвалить их, показывать, что вы им доверяете. Работникам с такими потребностями можно делегировать дополнительные полномочия. Их обязательно нужно продвигать по служебной лестнице.

 

Творческие потребности

Если человек имеет творческие потребности, это похвально. Значит, он находится на высоком уровне мотивации. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи и дающей возможность широкого выбора в вариантах решения проблемы.

 

Потребности в успехе

Потребности в успехе тоже находятся на вершине пирамиды Маслоу, они заключаются в удовлетворении процессом доведения работы до завершающего конца с положительным результатом. Люди с такими потребностями любят ситуации, в которых можно взять на себя ответственность за поиск решения проблемы. Но они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись. Для мотивации поведения таких людей необходимо ставить задачу с умеренной степенью риска, делегировать достаточные для развития инициативы полномочия, поощрять в соответствии с результатами.

 

Потребность в достижении

Потребность в достижении высокого результата отличается от предыдущей потребности тем, что такой человек любит конкуренцию и любит ее выигрывать, то есть он не боится повышенного риска. Таким работникам нужно ставить сложные задачи и давать широкие возможности для реализации сил. Очень хорошо сотрудников с такими потребностями объединять в команды и давать им ответственные проекты, чтобы они чувствовали дух соревнования с другой командой.

 

Потребность власти

Люди с потребностью власти рано или поздно становятся топ-менеджерами. Они просто не задерживаются на той работе, на которой им дают недостаточно полномочий и не продвигают по служебной лестнице. Только не нужно путать потребность во власти с тиранией. Если у человека есть потребность во власти, он может прекрасно организовать коллектив. Его можно смело ставить на руководящую должность. Если вовремя этого не сделать, он уволится.

 

Самоактуализация

Самоактуализация — это стремление человека к наиболее полному выявлению и развитию своих личностных возможностей. Чтобы удовлетворить такие потребности, нужно предложить людям возможность профессионального совершенствования через обучение и выполнение нестандартных задач. Также можно организовать психологические тренинги, которые позволяют работникам с такими потребностями вырасти как личности. Они это очень оценят!

 

Ключ к успеху

Согласно теории Маслоу, человек, у которого не удовлетворены самые базовые потребности, никогда не перейдет на следующий уровень. Так устроена наша психика. Вы не можете требовать от человека потребности в творчестве, если ему элементарно не хватает ощущения безопасности и денег на еду. Поэтому первое, что вы должны предложить, — это достойные условия и достойную оплату труда. А дальше человек будет переходить по уровням потребностей выше и выше, пока не исчерпает свой потенциал роста. Вы же, создавая условия для реализации все более высоких потребностей, будете наблюдать, на каком уровне пирамиды «зависнет» ваш сотрудник — это и будет его «потолок» и ваш рычаг, который позволит правильно управлять.

 

План действий

Возможно, сейчас у вас возник вопрос: с чего же начать строить систему мотивации сотрудников, как все эти знания претворить в жизнь? Предлагаем один из возможных чеклистов для решения задачи.

 

  1. Схематично выстроить структуру и иерархию вашей организации с указанием должностей и их функций: прикинуть, какие сотрудники и с какой мотивацией могут выполнять те или иные функции. Человека без изначальной мотивации на работу не берем.
  2. При найме персонала проверить при помощи специальных тестов силу мотивации каждого соискателя и уровень потребностей. Иногда, чтобы это понять, нужно их просто спросить о том, что они хотят получить от этой работы, помимо денег? Если сотрудники уже набраны без тестирования, протестировать их на уровень мотивации. Если какие-то сотрудники имеют крайне низкую степень мотивации, вы с ними уже все перепробовали, но не получается, увольняем без сожаления и набирает на их места людей с изначально высокой степенью мотивации.
  3. В пирамиду Маслоу вбиваем имена сотрудников, в зависимости от того, на каком уровне потребностей они находятся. Это нужно, чтобы упростить дальнейшую работу.
  4. Продумать и записать, как вы можете мотивировать того или иного работника на его уровне потребностей, чтобы он лучше выполнял свою работу. Протестировать, правильно ли вы определили его мотивацию и правильно ли подобрали ключ к ее удовлетворению.
  5. Если ключ подошел, закрепляем результат постоянной практикой. Далее пробуем перевести сотрудника на более высокий уровень, если это требуется. Для этого снова разрабатываем список ключей, которые помогут удовлетворить более высокие потребности работника. Тестируем ключи и закрепляем результат. 

 

Проблемы делегирования полномочий

Опытные бизнесмены и топ-менеджеры знают, что без делегирования полномочий дела не сделаешь. Неопытные об этом тоже знают, но зачастую делегировать не умеют, в результате чего либо все делают сами, либо получают неудовлетворительно выполненную работу. Как же справиться с этой проблемой?

Изображение

 

Для начала определимся с терминами.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения целей организации. 

 

Отсюда следует, что:

  • делегирование всегда происходит сверху вниз, а не наоборот
  • делегирование не есть процесс принуждения, сейчас все чаще говорят о принятии полномочий, которое происходит по обоюдному согласию
  • делегирование полномочий означает определенную степень доверия к подчиненному
  • однако делегирование не означает полного доверия и бесконтрольности

 

Делегирование осуществляется с такими целями:

  • разгрузить начальника физически и морально
  • высвободить время высших звеньев для выполнения стратегических и тактических задач, в то время как процессы выполняются подчиненными
  • сделать работу компании более эффективной и прибыльной
  • проверка кадров на мотивированность к работе и способность выполнять более серьезные задания

 

Однако это в идеале. А на деле часто получается так, что работникам, действительно, сложно доверить что-либо серьезное. Если это так, то постарайтесь разобраться: это реальность или вам просто кажется?

Бывает так, что руководитель не умеет делегировать полномочия, потому что для него это — психологически болезненный процесс. Ему кажется, что он теряет контроль над ситуацией. Такие руководители любят повторять, что, если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам. Если вы относитесь к такому типу руководителя, то вам нужно преодолеть психологические барьеры и начать делегировать.

Если же работники, на самом деле, не справляются, нужно выяснить: это от неопытности, от недостаточной мотивированности, от пространности изъяснения задачи с вашей стороны или со стороны ваших менеджеров, или оттого, что подчиненные для этой работы не подходят.

Если проблема в неопытности, то работник всего лишь требует грамотного наставления и постоянного контроля. В данном случае просто рано поручать ему что-то серьезное и лучше начать с каких-то более простых вещей под присмотром.

Если недостаточно мотивации, то стоит ее найти.

Если вы или ваши менеджеры при постановке задачи выразились неясно или вас просто неправильно поняли, во избежание подобных случаев нужно прописывать четкие инструкции (текстом, а не говорить на словах), плюс просить подчиненного повторить, как он понял свои задачи. Попробуйте это сделать — и вас многое удивит.

А вот с последним моментом — неудачный подбор кадра — стоит разобраться отдельно. И это уже, в первую очередь, промах руководителя. Ведь для выполнения той или иной работы кадры нужно подбирать очень тщательно, предварительно проведя тестирование и психологические замеры.

 

5 уровней делегирования

В классических теориях разделяют 5 уровней делегирования.

Первый уровень — самый низший, здесь работники выполняют простые рутинные задания и ждут указаний. Никакого творчества.

На втором уровне работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок, но сами действия жестко контролируются.

Третий уровень подразумевает принцип работы после полученных рекомендаций. Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.

Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условием является стабильная отчетность.

Пятый уровень подразумевает полную свободу, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера.

 

Что делать, если не можете делегировать?

Если вы из тех руководителей, которые не могут ослабить вожжи и делегировать, разберитесь в себе. И самое простое в вашем случае — это начать делегировать совершенно неважные задачи, которые отнимают массу времени, но выполнение которых не требует серьезных знаний и навыков. Поделитесь сначала тем, что не жалко, что можно переделать или выполнить с опозданием. Научившись делегировать в малом, рано или поздно вы научитесь делегировать и в большом.

Очень рекомендуем посмотреть видео проекта "Бизнес молодость" на тему делегирования.

 

 

Профили должностей

Если я приму на работу кучу непригодных субьектов, это нанесет нам большой ущерб, потому что понадобится время, чтобы от них избавиться. Они начинают проникать в организацию и потом нанимают на работу таких же непригодных работников, как и они сами.

(Девид Причард)

 

При наборе сотрудников в проект невозможно обойтись без модного ныне понятия «профиль должности». Иначе вы можете, сами того не желая, нанять совсем не того человека на совсем не то место. Иногда ситуации доходят до идиотизма. Для вдохновения к прочтению статьи о профиле должности посмотрите этот юмористический номер «Камеди вумен».

Вам кажется, что такого в жизни не бывает? Тогда давайте вспомним крымскую прокуроршу «Няшу», она же «Няш Мяш», она же Наталья Поклонская.

Изображение

Из-за миловидной внешности и голоска эту девушку практически никто не воспринимает всерьез — и смотрится вся эта ситуация с ее назначением довольно комично. А комично это потому, что человек не целиком соответствует профилю своей должности. Ведь мало подобрать компетентного специалиста, необходимо еще и учитывать другие параметры. Таким образом, мы можем сказать, что:

 

Профиль должности — это подробное описание того, какой специалист по профессиональным и личностным характеристикам должен быть нанят на то или иное место в компании.

 

Для начала руководитель или менеджер по персоналу должен сам очень хорошо понимать, каков профиль у искомой должности. Например, должен ли человек быть экстравертом, так как работа предполагает общение с людьми, либо же интровертом, так как работа будет с цифрами. Должен специалист быть миловидным и мягким в общении либо жестким и солидным. Должен ли он быть совой или жаворонком, если это важно в его будущей работе. И так далее и тому подобное. Первое, что вы должны сделать как управленец, — это самому себе ответить на данные вопросы.

Далее необходимо письменно составить профиль должности, где будет указано не только требуемое образование и специализация, опыт работы и достижения, но и личностные характеристики, а также то, в каких условиях будет работать этот человек, каковы его перспективы на новом месте и другое.

Только тогда, когда будет описан этот профиль, можно приступать к поиску конкретного человека. И кандидаты, которые будут приходить, оцениваются уже не субъективно, а, в первую очередь, по перечисленным приоритетным параметрам.

Также весьма рекомендуем включить в профиль психотип будущего подчиненного. Определение психотипов можно найти в этой статье. Эти требования вы озвучивать в профиле должности не должны (либо сделаете это лишь частично), однако для себя на заметку их поставите, а при наборе на работу будете тестировать кандидатов — и подходящим под тот или иной психотип отдавать предпочтение.

В заключение хочется добавить, что построение профиля должности очень сильно упростит вам задачу по поиску персонала, особенно если вы делаете это посредством кадрового агентства либо менеджера по подбору персонала. Тогда, скорее всего, на собеседование к вам дойдут только те люди, которые, действительно, могут работать на этой должности. 

 

Теории лидерства МакГрегора

Ученый Дуглас МакГрегор предложил теорию «X» и теорию «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенный на этом подходе, не отвечает современным потребностям.

Изображение

 

Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации.

Теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает, что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

 

Теория «Х»

Дуглас Макгрегор назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X», люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы, у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

 

Теория «Y»

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y».

Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней. Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

 

Типология командных игроков по Белбину

Многие работодатели пользуются различными тестами при приеме людей на работу. Обычно это психологические тесты соционики, указывающие на принадлежность человека к тому или иному типу по таким критериям: интроверсия – экстраверсия, интуитивный тип мышления – сенсорный тип мышления, этический тип – логический тип, рационал – иррационал. Однако такого теста может оказаться недостаточно, т.к. он не показывает типы работников в зависимости от командных ролей. Точнее, если вы профессиональный психолог, на основе этого теста вы вынесите и эту информацию, однако, если вы просто обычный управленец, вам на подмогу придет тест Белбина, который показывает именно командные роли того или иного работника.

Рэймонд Мередит Белбин после проведения многочисленных исследований выделил 8 типов ролей к команде, которые исполняет человек в зависимости от своих личных особенностей. Причем каждому человеку свойственна как главная роль, так и дополнительная, на которую он переключается тогда, когда главная роль не востребована. Кроме того, тест позволяет определить и самые слабые стороны.

 

Тип реализатора (формирователя)

Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Но им может не хватать спонтанности.

Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении важных вопросов.

 

Тип координатора (председателя)

Отличительной чертой координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный, уверенный, он охотно раздает поручения. В межличностных отношениях быстро раскрывает индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Он не обязательно самый умный член команды, но это человек с широким кругозором и опытом.

Хорошо себя проявляет, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами.

 

Тип доводчика

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди, обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий. Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

 

Тип генератора идей

Генераторы идей являются новаторами. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастает большинство проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами. Часто им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления.

Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее, большое количество генераторов идей в одной компании может привести к контрпродуктивности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя собственные идеи и вступая друг с другом в конфликты. Кроме того, эти люди часто теряют интерес к делу еще на начальных стадиях. Поэтому их идеи должны подхватывать другие типы игроков.

 

Тип исследователя (разведчика)

Исследователи – энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается. Они — самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров.

 

Тип эксперта (оценщика)

Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются.

Оценщики наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против». По сравнению с другими, эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга.

 

Тип дипломата (коллективиста)

Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям.  Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.

Роль дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и это позволяет эффективно работать всем ее членам. Они не часто становятся руководителями. Но такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Очень хороши на роль штатного психолога.

 

Тип исполнителя

Исполнители обладают способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.

Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.

Выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании поведения участников команд, делает их открытия необычайно убедительными, хотя Белбин и указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. Доктор Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста без необходимости встречаться с тестируемыми.

Типы интервью соискателей

Самым главным этапом найма новых сотрудников на работу является собеседование. Именно на собеседовании вы можете увидеть харизму человека, почувствовать его лукавство, с точностью протестировать его знания и так далее. Выделяют несколько типов интервью, которые подходят для разных случаев.

Изображение

 

Собеседование-интервью

Собеседование-интервью – это типичный вид собеседования, когда работодатель готовит круг вопросов для соискателя и задает их шаг за шагом. После то же самое делает и соискатель. Данный тип собеседования пользуется большим спросом, поскольку не требует каких-то существенных навыков со стороны работодателя.

 

Собеседование-тестирование

Многие работодатели предпочитают проводить тестирование знаний и навыков соискателя прямо на собеседовании. Согласитесь, именно в такой ситуации можно будет увидеть истинную картину компетентности возможного сотрудника. Однако для проведения такого собеседования-тестирования необходимы специальные знания и со стороны нанимателя, иначе он просто не сможет оценить «подопытного».

 

Case-интервью

Во время такого собеседования соискателю дают возможность поразмышлять, как он поступил или поступил бы в той или иной ситуации. Вопросы готовятся заранее и очень тщательно. Правдивость одного ответа через несколько минут будет уточнять другой, вроде бы, не связанный с ним вопрос. Правда, провести такое интервью может только настоящий психолог. Пусть не по диплому, а по призванию.

 

Стрессовое интервью

Самым редким, но иногда просто незаменимым видом собеседования, является стресс-собеседование. Оно практикуется при найме работников, которым придется часто иметь дело с форс-мажорами, недовольными клиентами и другими требующими выдержки ситуациями.

Проводить такое интервью можно по-разному. Кому-то ставят стул, одна из ножек которого обламывается в самый неподходящий момент. Кого-то тестируют на реакцию на враждебность со стороны будущего работодателя. Кому-то предлагают рассказывать о себе, в то время как его собеседник вообще никак не реагирует на услышанное. Однако это лишь малая часть того, какую встряску можно устроить соискателю. И в каждом случае понадобится свой вид воздействия, в зависимости от особенностей будущей работы.

 

Предлагаем к просмотру такое видео по теме. Компания «КидБург» в Москве устроила необычное собеседование. В результате, один из соискателей получил работу менеджера по маркетингу. Но через что ему пришлось пройти?

 

 

 

Учите подчиненных самостоятельно справляться с форс-мажорами

То, насколько вы — успешный начальник, измеряется не только доходами вашего предприятия и прибылью, а еще и тем, насколько ваши подчиненные могут работать без вас. Эффективно работающая команда должна уметь функционировать и тогда, когда начальство ее не контролирует, когда оно не может помочь и подсказать. Только тогда, когда вы выпадаете из процесса, вы можете понять, насколько вы смогли выстроить такую эффективную команду.

Изображение

 

Одной из ваших задач при формировании эффективной и самостоятельной команды является подготовка сотрудников к форс-мажорам. Зачем это нужно? Затем, что форс-мажор не спрашивает, когда ему появляется, и даже наоборот, обычно он приходит в самый неподходящий момент. Например, когда вы в отпуске. А в отпуск хочется, и хочется так, чтобы не переживать за то, что происходит на работе. И желательно вернуться после отдыха в такую же успешную компанию, как это было до вашей отлучки. Что для этого нужно?

Наверняка, вы знаете приблизительный перечень форс-мажоров, которые могут возникнуть на вашем предприятии. Составьте их список. Включайте в этот список все обстоятельства, даже, казалось бы, самые для вас мелкие и незначительные. Ведь что легко и незначительно для вас, в ваше отсутствие может застопорить работу или вовсе ее отменить.

После того, как вы составили список, по каждому из вариантов форс-мажоров продумайте и письменно оформите инструкцию, как нужно действовать вашим подчиненным при наступлении тех или иных обстоятельств. По сути, форс-мажор — это такая же часть работы, как и любая другая, просто люди оказываются к ней меньше готовыми, потому что она возникает редко. В инструкции пропишите каждый-каждый самый мелкий шаг.

После с этой инструкцией нужно ознакомить каждого сотрудника (или же только руководителей подразделений) лично. Рассказать, дать инструкции, заставить расписаться под ними и убедиться, что люди будут эти инструкции хранить и помнить об их существовании.

В некоторых случаях необходимо отработать эти инструкции, как на учениях МЧС. Ведь есть такие ситуации, которые требуют отработки на практике. В учениях, если вы их проводите, должны участвовать все ответственные сотрудники предприятия.

Далее, если хотите, можно устроить неожиданную для коллег, но тщательно спланированную вами проверку. В ее ходе вы посмотрите, кто чему научился, кто к чему готов, а кого застали врасплох.

Если вы выполните все эти этапы, вы получите более самостоятельную команду и сможете отправляться в отпуск совершенно спокойно. 

 

Формирование эффективной команды и конфликты

В коллективе личности сочетаются по-разному. Кому-то очень легко работать друг с другом, кому-то приходится идти на компромисс, а кто-то совсем несовместим и из-за этого происходят постоянные конфликты. Если люди понимают причины, с такими проблемами легко бороться. Если не понимают, коллектив работает неэффективно. А задача начальника отдела кадров или же директора, если он не имеет подчиненного специалиста из этой области, подобрать кадры так, чтобы они не мешали друг другу, а, наоборот, друг друга усиливали. Оказывается, это можно сделать при помощи простых математических расчетов.

Изображение

 

Изучение такого рода типов отношений уходит своими корнями в науку под названием соционика, а основывается оно на типологии личностей Майерса-Бриггса.

 

Соционика — концепция типов личности и взаимоотношений между ними, сформулированная изначально в 1970-х годах советско-литовским социологом Аушрой Аугустинавичюте, основанная на типологии Юнга и теории информационного метаболизма А. Кемпинского. (Википедия)

 

Соционика учит не только распознавать разные типы отношений, но и строить их правильно, зная природу проблемы. 

матрица соционика

 

Тождественные отношения

Тождественные отношения — это отношения идентичных партнеров. В таких отношениях легко, ведь второй человек любит то же, что и вы, ненавидит то же, что и вы. Но тут-то и ловушка. Слабости у вас тоже одинаковые, поэтому в бизнесе им будет нужна поддержка третьего. Плюс ко всему прочему такие отношения скучноваты.

 

Квазитождественные отношения

В квазиторждественных отношениях присутствует взаимное уважение и интерес. Но при этом, если рядом есть дуал одного из партнеров, возникает желание устранить своего квазитождественного товарища из общего круга, потому что для вашего дуала он является конфликтером. А вот наедине общение получается очень даже интересным и продуктивным.

 

Дуальные отношения

Дуальные отношения — это единственно возможные отношения безусловной гармонии, когда для ее достижения не нужно прикладывать усилий. В таких отношениях никто под другого не подстраивается. Однако такие отношения возможны только для полноценных личностей, способных в принципе строить эффективную коммуникацию.

 

Полудуальные отношения

Полудуальные отношения похожи на дуальные, общение проходит продуктивно и приятно. Тем не менее, партнеры в таких отношениях все же разные, поэтому ценности у них тоже разные, что может служить причиной разногласий.

 

Отношения активации

В таких отношениях оба партнера либо экстраверты, либо интроверты, и один обязательно рационал, а другой — иррационал. Тандем получается весьма неплохим, потому что люди активируют способности друг друга. По сути, это отношения дополнения. Они не всегда приятны и гармоничны, но в них люди очень легко сходятся и любят друг с другом общаться. 

 

Зеркальные отношения

В зеркальных отношениях коренное различие между партнерами состоит в рациональности-иррациональности и экстраверсии-интроверсии. В таких отношениях партнеры могут многому научить друг друга, общение легкое и приятное. Но если они работают только друг с другом, то будет ощущение нехватки чего-то. Поэтому пару должен дополнить дуал одного из партнеров, так как он будет активатором для второго.

 

Миражные отношения

В миражных отношениях быстро происходит сближение и есть симпатия, партнеры дополняют и понимают друг друга, происходит активация ряда функций. Это могут быть два интуита или два сенсорика, два логика или два этика. Схожие качества помогают найти общий язык. Но эти отношениях нестабильны и недолговечны.

 

Деловые отношения

В деловых отношениях возникает ощущение взаимной безопасности. Но в них один будет подавлять другого. И не обязательно, что тот, кто подавляет, всегда будет одним и тем же человеком: роли могут меняться.

 

Конфликтные отношения

Конфликтные отношения считаются одними из самых неудачных для работы и супружества. Конфликтерам очень сложно найти между собой общий язык, так как они не совпадают по всем позициям. Но при этом изначально таких людей тянет друг к другу необъяснимый интерес. Если на этом этапе люди не выпячивают свои сильные стороны, то общение приобретает интригу и искру. Отношения становятся похожими на дуальные или на суперэго. Но одному из партнеров или обоим для достижения гармонии приходится подавлять себя, поэтому такие отношения не могут длиться вечно. Впрочем, если люди знают природу своего конфликта, они будут снисходительно относиться к особенностям друг друга — и тогда из них может получиться идеальная пара, как в работе, так и в супружестве, которая будет очень крепким тандемом, потому что все недостающие качества одного партнера будут компенсироваться качествами другого.

 

Отношения суперэго

Нередко из таких отношений возникает роковая страсть. Люди быстро сходятся и испытывают интерес друг к другу, который может не утихать годами. Но чаще всего людям приходится не быть собой в таких отношениях, а это рано или поздно может привести к разрыву.

 

Родственные отношения

Общение подобно отношениям далеких родственников характеризуется тем, что у партнеров сразу возникает взаимопонимание по ключевым вопросам жизни. Люди немного дополняют друг друга, интересуют друг друга, чувствую себя друг с другом надежно. Эти отношения идеальны для совместных развлечений.

 

Передатчик-преемник

По-другому эти отношения называют отношениями социального заказа. Отношения эти неравные. Один партнер является социальным заказчиком, а второй этот заказ выполняет, являясь как бы подчиненным. Инициатором отношений является заказчик, а преемник идет у него на поводу и постоянно чувствует необходимость заискивать, играть какую-то роль. Преемник в такой ситуации хочет отдалиться от заказчика, так как осознает, что заказ этот даже не личный, а общесоциальный, и что он лично для заказчика практически ничего не значит. Отношения рано или поздно перерастут в полное игнорирование преемником заказчика.

 

Ревизор-ревизируемый

Ревизия — это тоже неравные отношения. Ревизор неминуемо будет давить на ревизируемого. В компании ревизора ревизируемый всегда чувствует собственную несостоятельность. Ревизор же испытывает при этом умиление, считает партнера слабым, но, правда, не особо осуждает за это. Эти отношения абсолютно непродуктивны. 
 

Отношения полной противоположности

Эти отношения очень хорошо помогают в саморазвитии: один партнер как бы помогает другому открывать в себе какие-то качества. Партнеры активируют силы выживания друг друга, заряжают друг друга энергией.

 

Какие отношения предпочтительнее для супружества (в порядке убывания): дуальные, тождественные, активации, зеркальные, полудуальные, родственные, параллельные, деловые, нейтрализации, миражные, заказные, суперэго, конфликтные, ревизные.

 

Какие отношения предпочтительнее для бизнеса (в порядке убывания): дуальные, активации, тождественные, полудуальные, деловые, параллельные, зеркальные, нейтрализации, миражные, заказные, суперэго, конфликтные, ревизные, родственные.

 

Тем не менее, не стоит принимать все вышесказанное как догму: это, скорее, общий ориентир. Если вы понимаете природу своих отношений с партнерами или отношений между собой ваших подчиненных, вы сможете грамотно управлять ситуацией. 

 

Рекомендуем также посмотреть видео на тему межличностных отношений в коллективе

 

 

 

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это целая наука, а менеджер по кадрам должен быть настоящим психологом, чтобы отделить зерна от плевел и выбрать по-настоящему стоящих работников. В данной теме существует множество шаблонов, которые позволят выполнить этот пласт работы максимально эффективно. В этой публикации мы поговорим об этапах подбора персонала.

Изображение

 

Построение профиля должности

Первое, с чего должен начать любой топ-менеджер или кадровик при поиске нового работника, — это составление так называемого профиля должности, которую он будет занимать. О том, как это сделать, читайте в статье о профилях должностей. А здесь же мы заметим, что это первый и один из самых важных этапов, без выполнения которого даже правильно выполненная последующая работа по подборку персонала может оказаться напрасной.

 

Размещение объявлений

Когда у вас есть профиль должности, необходимо разместить информацию о поиске персонала так, чтобы ее увидело максимальное количество потенциальных соискателей. Для этого, в первую очередь, используем сайты объявлений о работе, СМИ вашего региона, уличные объявления, бигборды, личные связи. Выбор площадок будет зависеть от того, какую должность вам нужно закрыть. Если это, к примеру, продавец, то могут отлично сработать объявления на столбах, а если это топ-менеджер, то личные связи либо хед-хантинг будут, возможно, наиболее эффективными решениями.

Также можно обратиться в кадровое агентство.

 

Сбор анкет и анализ данных

Через некоторое время после того, как вы разместите информацию о поиске человека, вам начнут присылать свои резюме. Каждое резюме нужно сложить в банк данных и изучить на предмет соответствия требованиям. Тем соискателям, которые прислали подходящие резюме, можно задать по электронной почте какие-то неясные вопросы и прислать анкеты, в которых вы подготовили каверзные и не очень вопросы, нацеленные на то, чтобы узнать больше данных о кандидате. Также очень рекомендуем вам прислать потенциальному работнику тест на определение психотипа. Если вы знаете, какому психотипу должен соответствовать будущий работник, это поможет отсеять лишних кандидатов.

 

Тестовое задание

Тестовое задание, если это возможно, вы можете выслать по почте и попросить выполнить дистанционно. А можете дать его уже при личной встрече. В тестовом задании должны содержаться типовые задачи, которые придется решать вашему работнику ежедневно. Также рекомендуем включить парочку заданий с подвохом.

 

Собеседование

На собеседование приглашаются те соискатели, которые успешно прошли предыдущие этапы. Такое большое количество предыдущих шагов при отборе персонала, на самом деле, не усложняет работу, а, напротив, облегчает ее. Отсев при помощи анализа резюме и анкетных данных поможет в 3-5 раз сэкономить время на личных собеседованиях.

Собеседования можно проводить по-разному, об этом мы рассказываем в отдельной публикации раздела «Персонал». Формально же это может быть либо личная встреча, либо беседа по «Скайпу». Однако во втором случае многие параметры оценить не получится. Если эти параметры не принципиальны, то нет ничего плохого в таком собеседовании.

 

Испытательный период

Конечно же, нового сотрудника, за редким исключением, нельзя брать на постоянную работу без испытательного срока. По закону, испытательный срок может составлять до 2 месяцев, по отдельной договоренности сторон – до 3 месяцев. После этого вы обязаны сообщить работнику о своем решении. 

 

Предлагаем также посмотреть видео об этапах подбора персонала.